صنعت دفاعی و مدیریت منابع مدیریت منابع و نیروها در صنایع نظامی

[arminheidari 24,406]

لجستیک به مثابه شاهرگ حیاتی 

 

پیرو بحث های مدیریت یک مثال از دفاع مقدس در خصوص اولویت بندی اهداف وجود دارد که بازتعریف آن در این تاپیک مفید است. 

مطابق با تجربه جنگ ها و بویژه نظریه حلقه های واردن، بدترین راه در یک نبرد، مواجهه بصورت مستقیم و در عرف شاخ به شاخ است و عاقبتی جز نابودی توان و تلفات بالا نخواهد داشت و برنده ی این نبرد چیزی جز زخمی در حال مرگ نخواهد بود. 

مطابق با این اصل مهم، قبل از هر نبردی باید دشمن ضعیف شده و از درون دچار فروپاشی و ضعف شود و گام نهایی ضربه مستقیم وارد گردد تا با نیرو و هزینه ای به مراتب کمتر و شاید در حد صفر دشمن نابود گردد. 

بحث انرژی، غذا و مهمات شاهرگ قدرت یک ارتش است که این مساله در مورد جنگ های دور از خاک اصلی مستقیما از شاهراه لجستیک تامین می گردد. حال اگر لجستیک به هردلیلی آسیب ببیند، عملا انرژی و اصل قدرت آن ارتش از بین رفته و به یک ارتش محدود بدل می شود. 

 

 

یادآوری این نکته لازم است که: توسعه بهینه مبتنی بر عملکرد و نیاز میدانی

بر 3 دی 1399 در 01:38 , arminheidari گفت:

در توسعه یک توانمندی و کارت برنده لازم است چند آیتم مدنظر باشد:

1- شناخت نقاط قوت و ضعف دشمن

2- شناخت نقاط قوت و ضعف خود 

3- ارتباط بین نقاط قوت خود و نقاط ضعف دشمن

4- ایجاد خلل در ارتباط نقاط ضعف خود در مقابل نقاط قوت دشمن

5- اولویت بندی روش ها و کارت ها 

6- تولید کارت موثر 

 

 

بسیار جالب است که شروع روند از شناخت دشمن آغاز می شود نه خود ما

علت این امر ایجاد معیار برای قضاوت در خصوص توانمندی ها بصورت بهینه است. 

 

در آخرین گام تولید کارت موثر می باشد که برخلاف انتظار خیلی افراد است 

علت ساده است اول باید خوب دید و بعد فکر کرد و در انتها دست به عمل زد 

 

حال تجربه ای از شروع دفاع مقدس و درک خوب فرماندهی وقت نیروی هوایی از دشمن : (از خاطرات امیر سرتیپ علیرضا نمکی)

 

به نقل از " دیزل های لیزری " مروری کوتاه بر عملکرد فانتوم های سری دی IRIAF
 

 

نقل قول

با آغاز حمله سراسری عراق در 31 شهریور، به فاصله دو روز یعنی روز 2مهر، شهید فکوری، طی نامه ای فوری به پایگاه بوشهر که من دستخط این شهید بزرگوار را در آن بخشنامه دیدم، دستور داد تا 60 درصد پروازها به زدن پالایشگاه ها و 40درصد دیگر را به پشتیبانی از نیروی زمینی اختصاص دهیم. البته این درصد درباره پایگاه های مختلف تفاوت داشت. به فرض مثال درباره پایگاه دزفول 40درصد برای پالایشگاه ها و60 درصد برای نیروی زمینی بود.

این قضیه برای من سوال بود که چرا تمامی پروازها به انهدام قوای زرهی عراق که با سرعت در حال پیشروی بود تعلق نمی گیرد. پس از مدتی فهمیدم، براساس اطلاعات بدست آمده توسط اداره دوم ستاد ارتش که بلافاصله شهید فکوری و فرماندهان ارشد در جریان آن قرار گرفتند، پالایشگاه های عراق نه تنها سوخت و روغن مورد نیاز جامعه و ارتش بعث را تامین می کند بلکه در این زمینه صادر کننده نیز محسوب می شود. در نتیجه راهبرد به این سمت رفت که پالایشگاه ها باید از چرخه کار خارج شوند تا حرکت نیروی زمینی بعث متوقف شود و مفتخرم که بگویم خلبانان ما این مهم را به بهترین نحو به انجام رساندند. پایگاه تبریز در این میان طوفانی به پا کرد و حماسه های عظیمی در نبرد پالایشگاه ها از خود به جای گذاشت. در کنار آن دیگر پایگاه ها نیز به نوبه خود تلاش موثر و قابل تحسینی از خود به نمایش گذاشتند.

هدف بعدی که همزمان با بمباران پالایشگاه ها دنبال شد، انهدام تلمبه خانه ها و چاه های نفت صدام بود تا به این ترتیب، دلارهای نفتی به سمت عراق کاهش پیدا کند. در این ماموریت نیز نیروی هوایی گل کاشت و شاهکاری ارایه کرد. در آغاز جنگ، عراق روزانه 4میلیون بشکه نفت خام تولید و صادر می کرد. پس از جلب شدن توجه نیروی هوایی ما به سمت تلمبه خانه ها، صدام بزرگترین مصیبت دوران حکومتش را تجربه کرد. در یکی از شماره های مجله «ژون آفریک» که چند ماه پس از آغاز جنگ به چاپ رسیده بود، وزیر انرژی وقت ترکیه، در مصاحبه ای گفت «350 میلیون تن نفتی که از طریق لوله نفت منطقه «زاخو»به بندر «یوموتالیک» در ساحل مدیترانه برای انتقال به نفتکش ها فرستاده می شد، به صفر رسیده است». در آن برهه تمامی تلمبه خانه های عراق از K1,K2 تا H1,H2 همگی منهدم شدند. تولید نفت عراق از 4 میلیون به 250 هزار بشکه در روز کاهش یافت. تولید مشتقات نفتی که در اوایل جنگ در حد صدور به دیگر کشورها بود، اینک به صفر رسیده بود. در همین مرحله بود که صدام برای تامین سوخت مورد نیاز ارتش، بخصوص، دست به دامن کشورهای همسایه و ابر قدرت ها شد. بنابراین کاروان کامیون های تانکر سوخت از مرز اردن، عربستان و کویت راهی مرز شرقی عراق شدند.

 

ناگفته نماند، بعثی ها برای وارد کردن فرآورده های نفتی منتظر از کار افتادن تمام پالایشگاه نشدند و از مدتی قبل مشغول این کار شده بودند اما با انهدام تمامی پالایشگاه ها، تنها نقطه اتکای عراق، همین کاروان های سوختی بود. به همین منظور مقابله با این کاروان ها  آغاز شد و شهید اصغر هاشمیان و تعدادی چند از خلبانان ما در همین راه به شهادت رسیدند.کاروان ها با توجه به اینکه در طول روز مورد حمله بمب افکن های ما قرار می گرفتند، حرکت در شب را برگزیدند. شهری بود به نام «ابدالی»که رانندگان کامیون برای تجدید قوا در آنجا اوتراق می کردند، تاکتیک ما در آن مرحله بمباران ابدالی قبل از طلوع آفتاب بود.

در کنار انهدام پالایشگاه ها، بمباران کاروان های حامل سوخت و زدن پل های راهبردی، به دستور فرماندهی نیرو، همزمان حمله به پادگان های نیروی زمینی ارتش بعث آغاز شد. تحلیل آن هم این بود که نفرات «جیش الشعبی» یا همان «ارتش خلقی» در همین پادگان ها تربیت شده و روانه خط مقدم می شوند. در نتیجه 54 پادگان و مرکز آموزش نیروی زمینی عراق به طور روزانه مورد هجوم سنگین بمب افکن های ما قرار گرفت که از این رهگذر عکس ها و اطلاعات شناسایی قابل توجهی نیز کسب شد.

 

-   تبعات عملیاتی انهدام پالایشگاه ها در خط مقدم نبردهای زمینی چگونه نمود پیدا کرد؟!

بمباران پالایشگاه های عراق، همانطور که عرض کردم صدور نفت عراق  را به صفر رساند و آنها در تامین سوخت برای نیروی زمینی دچار مشکل شدند. این نقصان لجستیکی به شدت بر آمادگی عملیاتی یگان های زمینی عراق بخصوص یگان های زرهی و مکانیزه تاثیر منفی گذاشت.

در عملیات «ثامن الائمه» که در مهرماه 1360 انجام شد. 160 دستگاه تانک و 150 دستگاه خودرو متعلق به تیپ های 8 و 44 مکانیزه نیروی زمینی عراق، بعلت نداشتن سوخت، صحیح وسالم به غنیمت رزمندگان ما در آمد.

 

-  اشاره کردید به آغاز حمله به پالایشگاه ها در روزهای ابتدایی جنگ! اطلاعات شناسایی از شکل پالایشگاه ها، نقاط حساس آن، نحوه چیدمان و محل قرارگیری پدافند و اطلاعاتی از این دست، از چه منبعی در اختیار طراحان عملیات نیرو قرار گرفته بود؟!

سال ها قبل از پیروزی انقلاب و با پیوستن F-4D به نیروی هوایی ارتش ایران، خلبانان ما از این هواپیما برای شناسایی خاک عراق بهره بردند به این صورت که دوربینی در مخزن سوخت خارجی این جنگنده که شکافی در آن بعنوان روزنه دوربین ایجاد شده بود قرار داده شد و از جنگنده به عنوان هواپیمای اکتشافی بهره برداری می شد. سرهنگ خلبان «محمود قیدیان» که از افسران بسیار لایق و کار بلد نیرو بود، به عنوان خلبان کابین جلو به همراه تعدادی از همرزمان خود پروازهای بسیار زیادی برای اکتشاف خاک عراق انجام داد. این خلبان که با ورود RF-4E به ایران، به عنوان نخستین فرمانده  گردان 11 شناسایی انتخاب شد، پروازهای فوق العاده متهورانه ای را برای شناسایی پالایشگاه ها و پایگاه های هوایی عراق به انجام رساند. به طوریکه در آغاز جنگ، هنگامی که به طراحان عملیات، دستور حمله به پالایشگاه خاصی ابلاغ می شد، آنها تماما از عکس های گرفته شده توسط جناب قیدیان استفاده می کردند. قیدیان در زمان فرماندهی شهید فکوری بر نیروی هوایی، معاون عملیات وی بود. این خلبان، جزو هشت نفر استاد خلبانانی بود که برای آموزش هدایت جنگنده F-4  به ایالات متحده اعزام شده بودند و همین فرد، استاد خلبان شهید فکوری نیز بود.

 

 

 

 

تکرار این اتفاقات در طول تاریخ بسیار هست 

ارتش ناپلئون علارغم فتح مسکو بدلیل مشکل در تامین لجستیک بدون جنگ نابود شد 

در جنگ جهانی دوم، روسیه تا زمانی که لجستیکی از سمت ایران برایش باز نشد عملا در حال شکست بود 

متفقین و انگلستان زمانی توانستند به آلمان حمله کنند که لجستیک آنها در مقابل زیردریایی های آلمانی مقاوم تر شد 

 

                    

                            کاروان تدارکاتی نظامی military train متعلق به گارد امپراطوری فرانسه               کاروان کشتی های تدارکاتی متفقین در اقیانوس اطلس

 

در تکمیل تاپیک آماد و پشتیبانی در ارتش ها برای مطالعه بسیار راهگشا است. لینک 

با تشکر از جناب @MR9 و @BarraGe

 

 

[arminheidari 24,406]

مدیریت میدانی شهید کاظمی به روایت شهید طهرانی مقدم

 

یک ویدیو پر از نکات مدیریتی از کسی که در عمل ثابت کرد مدیریت واقعی به مسئولیت پذیری و دلسوزی است. 

https://www.aparat.com/v/6maox

 

 

نکات مهم در صحبت های شهید: 

- در صحنه عملیات علیه منافقین جز به جز نظارت می کرد و اشراف داشت و با حضور بر ارتفاعات مشرف و دید بر صحنه فرمان می داد و منتظر نبود که مقدم بهش بگه چی شده 

 

- در عملیات مقابله به مثل در عراق آقایان را خیلی ما ندیدیم، دستور و دریافت گزارش (بیان یک نکته منفی از مدیریت مسئولان)

 

- حاجی خیلی برای کار وقت می گذاشت و پای کار بود و در صحنه بود و عزم قوی داشت

 

- در زمانی که سردار کاظمی نیروی هوایی اومد، سردار کاظمی در یک سال 11 بار فقط به یک واحد سر زد در حالی که فرمانده بالایی به آن واحد بهش سر نمی زد

 

- کسی که مسئولیت قبول میکنه آنچه که در صحنه می گذارد باید به جزئیات اطلاع داشته باشد تا بتونه بگه انجام بده یا نده تا فرمان بده و هدایت کنه

 

- کنترل از راه دور و خواندن گزارش و ... روش غلطی هست 

 

- این اولین و اخرین فرمانده ای هست که میاد و جز به جز بر کارتون نظارت میکنه

 

- آیا زیر سیستم می تواند برای کسی که راس سیستم است صحنه آرایی کند و صحنه هایی رو ایجاد کنه که بر خلاف واقعیت درونی سیستم باشد؟؟ 

 مدیری که آگاهی وشناخت از پارامتر و معادلات دارد بازی نمی خورد و فریب سیستم رو نمیخوره

 

- چون مدیریت علمی و سیستمی می کرد، اول خوب از ما می پرسید و مطالب رو خوب می فهمید، اطلاعاتش رو کامل می کرد و بعد با سعی و خطا خودش رو کالیبره می کرد

 

- وقتی حاجی اومد نیروی هوایی، یه عده گفتن احمد کاظمی داره میاد، یک با یه قطار دوم اصلا تخصصی نیست، این توپ تانک و زرهی رو میشناسه، نیروی هوایی تخصصی هست، علمی و فنی هست این که بچه رزمنده است و در زمان حضور سردار کاظمی نیروی هوایی حدود 300 تا 500 درصد رشد تخصصی در نیروی هوایی داشت و روزی که حاجی رفت گفتیم خوش به حال نیروی زمینی که حاجی متحولش میکنه

 

- یاد بگیریم ما، مدیریت یاد بگیریم ما، اینکه منتظر بشیم که کی عمر خدمتی ما تمام میشه و چجور جواب بدیم و حالا فردا اگر از ما جواب خواستن چجور بنویسیم و ... باعث میشه دور خودمون بچرخیم 

 

- حاجی متناسب با شرایط زمانی و مکانی ، میشد آدم متناسب با آن ظرف که گویی سالیان سال اون ادم تربیت شده برای اون مجموعه

امکان نداره استراتژیک باشید و همزمان تاکتیکی باشید، تاکتیکی عمل کنید و استراتژیک فکر کنید

 

- عموما مدیران ما یا کاربردی هستن یا تئوریسین 

یا خوب عمل می کنن ولی نمی تونن جامع فکر کنن، یا کسانی که جامع فکر می کنن و مبانی تئوری پردازن در صحنه های کاربردی و جز به جز ناتوان اند

تمامی این اضلاع در شهید کاظمی بود و علتش این بود که از کف کار بالا اومد، از کف ایستگاه 11 اومد بالا

 

- وقتی میخواست وارد خرمشهر شود، بلدچی اورد که تو خیابان های خرمشهر گم نشه ( آوردن مشاور درست در کار)

 

 

در تکمیل 

بر 6 آذر 1399 در 22:29 , arminheidari گفت:

* صحبت های یک ضد انقلاب در مورد خصوصیتی از شهید کاظمی که بحث امروز ماست

https://www.youtube.com/watch?v=3Uc5RxFbpkA&list=ULlk-z8m-WDs0&index=676

سرلشگر شهید حاج احمد کاظمی | خاطره ای از سفر به روسیه در سال 1384

https://www.aparat.com/v/N9iTq/%D8%B3%D8%B1%D9%84%D8%B4%DA%AF%D8%B1_%D8%B4%D9%87%DB%8C%D8%AF_%D8%AD%D8%A7%D8%AC_%D8%A7%D8%AD%D9%85%D8%AF_%DA%A9%D8%A7%D8%B8%D9%85%DB%8C_%7C_%D8%AE%D8%A7%D8%B7%D8%B1%D9%87_%D8%A7%DB%8C_%D8%A7%D8%B2_%D8%B3%D9%81%D8%B1

 

 

وقتی شهید کاظمی همراه شهید مقدم به روسیه میرن برای خرید موشک و سامانه ( یعنی سال 84 که شهاب 3 هم رونمایی شده بود)

روس ها بعد از کلی برنامه های ضد جاسوسی و کلی وقت کشی به شهید کاظمی میگن، اینجا سیستم جاسوسی نداره ولی شما نمیرید به آمریکایی ها متن جلسه رو بگید؟

شهید کاظمی میزنه رو دست مقدم و میگه بریم و سفیر ایران هم نتونست متقاعدش کنه که بمونه 

تو هواپیما گریه اش میگیره و به مقدم میگه آقای مقدم ما باید این رو بسازیم تو نیروی هوایی هم بسازیم 

شروع کردیم ساختیم و اردیبهشت ماه تست کردیم بهترین عملکرد و چیزی که فوق عملکرد ابرقدرت هاست

اتم نیست ولی موشکه ولی موشکی هست که حسرتش رو روس ها و آمریکایی ها بخورن (روی این حرف باید تامل کرد چه چیزی ساختیم که آمریکایی ها و روس ها ندارن)

ساخته شده بدست بچه های سپاه ، فوق تکنولوژِی 

 

(احتمال زیاد همون بحث موشک های نقطه زن هست و به نظر میاد سیستم نقطه زنی ما بدون سامانه های ماهواره ای بوده است که مزیت بر امریکایی هاست)

 

ولی اراده و خواستن از صحبت های شهید کاظمی بیرون میاد:

 

مدیری که انقدر مسئولیت پذیر هست که هیچ سدی رو جلوش نمیپذیره و روی دریایی از مشکلات پل میزنه و عبور میکنه 

همانطور که بر روی کارون و اروند خروشان پل پیروزی را زدند 

   >>>>>>>>>>>>>>>>    

 

 

تقدیم به روح بزرگ تمامی شهیدان بویژه شهید احمد کاظمی 

باشد که ادامه دهنده راه انها باشیم و در برکت حضورشان در کارهایمان را تجربه کنیم. 

[arminheidari 24,406]

مسئولیت پذیری شرط اول مدیر موفق

 

در هر حوزه ای مشکلات هست، گاهی مشکلات آنی و ضربتی فرو می ریزد و گاهی حجیم و سیل آسا 

فرقی نمی کند این حوزه چه باشد، اگر مدیر دلش برای کارش بسوزد، داشته هایش را بکار می گیرد و از جان و دل مایه می گذارد

فرقی نمی کند چه روزی هست، هر روز کار و تلاش و برنامه ریزی پیش پای مدیر است کار واقعی نه ادا و نه ادعا 

 

 

وقتی از مسئولیت پذیری و دلسوزی صحبت می کنیم، گستره واژه بزرگی مطرح می شود که در این جا داستان وار به ان اشاره می کنیم

در کشور ما بسیاری از کم کاری ها با بهانه هایی مثل نظر رهبری، کودتای نوژه، نبود حداقل بودجه و ... پوشانده شده و ابزاری برای رفع مسئولیت محسوب می شوند 

وقتی به عمق داستان می رویم ، به وضوح متوجه می شویم که ذره ای از این مسائل مطرح نبوده و مدیران درون سازمان علاقه و دلسوزی برای تغییر ندارند و در ظاهر حرف های بسیار روشنفکرانه می زنند و در عمل چاه های عمیق فروپاشی سیستم هستند 

 

اقدامات انجام شده در نیروی هوایی کاملا جزیره ای بود و راهبردی یکپارچه در آن دیده نمی شود و علت را چه باید جست؟ 

توسعه دانش ساخت هواپیما در ایران                                             لینک

 

این مصاحبه نگاه رهبری را به توسعه جنگنده داخلی و حمایت از آن نشان می دهد که حداقل بهانه هایی مثل رهبری، کودتا و بودجه را خط می زند

ماجرای استقبال رهبر انقلاب از خلبان‌های صاعقه                              لینک

 

 

در قضیه نیروی هوایی این صحبت ها به وضوح نشان می دهد کندی پیشرفت و توسعه برتری هوایی در کشور را در مدیریت آن نیرو باید جستجو کرد 

بویژه بعد از مقایسه تجربه و سابقه این نیرو با نیروهای تازه تاسیس تری مثل پدافند هوایی ارتش، نیروی هوا و فضای سپاه و نیروی دریایی ارتش

که در همه این نیروها راهبرد آینده نگرانه تعیین شده است و در نیروی هوایی چیزی از آینده نگری و تغییر دیده نمی شود 

 

در حالی که ساده ترین نگاه به توسعه نیروی هوایی ما را به چنین راهبردی می رساند 

 

مثال مستقیم رو در شهر سوسنگرد می زنم که در رسانه ها ضدانقلاب کم بود ها شهرستان را به عنوان تلاش مرکز برای فقیر نگه داشتن منطقه مطرح می کنند

در حالی که در واقعیت کارشناسان پایینی موانع اصلی ویرانی شهرستان هستند و هرگونه تلاش برای سرمایه گذاری در شهرستان را با مشکل تراشی با شکست روبرو می کنند

که مبادا صندلیشان در خطر قرار گیرد و میز بیشعوریشان بر مردم از دست برود یا کم رنگ شود 

 

برداشتی کوتاه از جمله ای مهم در مستند نبرد امواج       دقیقه 41       لینک

 

امیر غلامی 

جانشین اسبق پدافند هوایی ارتش

نقل قول

 

روز اولی که من رفتم پدافند هوایی، یه جلسه ای همه معاونین و مسئولین پدافند هوایی رو جمع کردم 

مسئول لجستیک یا مسئول اماد پدافند هوایی، یک لیست 3 صفحه ای رو به من داد و تو جلسه بلند شد عنوان کرد 

گفت ما از نیروی هوایی این 3 صفحه قطعه رو درخواست کردیم، 280 خرده ای قطعه بود 

اینا رو درخواست کردیم و بهشون هم اعلام کردیم که اگه این قطعات رو به ما ندن، کل شبکه پدافند هوایی راداری تا 6 ماه دیگه خوابیده

و دیگه راداری وجود نداره و کنترل فضایی هم دیگه تو ایران وجود نداره

من هم ناراحت شدم ، این همه، این همه مسئولین احساس مسئولیت نمیکنه پدافند ، میگه به من چه ! نیروی هوایی تامین کنه این قطعات رو تا من کشور رو اداره کنم 

من همون جا صداش کردم ، یه سطل اشغال هم کنار دستم بود تو جلسه

اون لیست رو گرفتم و پاره کردن و ریختم تو سطل 

گفتم شما باید پدافند رو اداره کنید 

اگر نمی تونید اداره کنید، وجودتون معنی نداره

اگه نمیتونید باید برید 

 

اولین چیزی که به فکرم رسید، دانشکده صنعتی اصفهان بود 

یادم اومد 5 - 6 سال قبل یک رادار بهشون دادم 

بلافاصله حرکت کردم و رفتم دانشگاه صنعتی، گفتم رادار ما رو چکار کردید؟

گفتم گیرنده رو بطور کامل میتونیم بسازیم 

گفتم رادارهای بزرگ ما رو دیدید؟ گفتن آره 

گفتم بیاید یک رادار بزرگ برای ما بسازید و یک قرار داد باهشون بستیم و اونها متعهد شدن یک ساله به ما یک گیرنده رادار بدن 

اون 280 قلم قطعه، 270 تاش قطعات گیرنده بود که با ساخت اون گیرنده نیاز به اون ها مرتفع میشد 

 

 

این روایت واقعی از یک نیروی کاملا وابسته به تکنولوژی بود که مدیر ان منتظر نماند که دیگران برایش قطعه تهیه کنند

و خودش اقدام کرد و جلوی روند کارمند صفتی و بی مسئولیت زیردستش را گرفت 

 

در بسیاری از ارگان ها و شرکت ها نیروی کارمند صفت از جملاتی مثل 

میگه به من چه ! فلان بخش تامین کنه تا من کشور رو اداره کنم 

چرا به خودم زحمت بدم، شرایط همینطوری خوبه 

کی قدر زحمات منو میدونه که کار کنم

به اندازه حقوقم کار میکنم و کار بیشتر یعنی حقوق جداگانه و پول جداگانه 

چرا بیشتر از تایم اداری بمانم و حضور داشته باشم

باید کار مردم را به مشکل بیندازم تا قدر من رو بدونن 

همه اینجا بیسواد هستن و فقط من کار رو میدونم 

 

و ....

اصل بر سیستم محور بودن است ولی سیستم نمیتونه تغییر شکل بده، بلکه انسان ها هستن که تغییر و رشد رو به سیستم میارن

سیستم در بهترین حالت حافظ وضع خواهد بود و به مرور سبب افزایش کاغذ بازی و موانع می شود. 

اینجاست که مدیری کارآمد و دلسوز، خط شکن و تغییر دهنده سیستم هست 

کسی که به جای بی خیالی و کارمند صفتی روی مشکلات پل بسازد و کار را جلو ببرد 

 

   >>>>>>>>>>   

 

 

آیا این صحبت ها شعار و تئوری هست ؟ ؟ 

مثال های واقعی در ایران داریم 

 

شهید احمد کاظمی      مدیریت میدانی شهید کاظمی به روایت شهید طهرانی مقدم       لینک 

شهید حسن باقری       آخرین روزهای زمستان                                                        لینک

شهید منصور ستاری     

شهید طهرانی مقدم

 

دکتر محمود حسابی 

دکتر علی اکبر اعتماد 

مرتضی سلطانی          بنیان گذار مجموعه زر ماکارون                                          لینک

 و .....

 

 

اینجا چند سوال مهم هست که باید جواب بدیم 

- چرا مسئولیت پذیری در کارمندان نیست و راهکار چیست؟ 

- چگونه افراد و مدیرانی این گونه را می توان ساخت و حمایت کرد؟ 

- تغییر سیستم بدون فروپاشی چگونه ممکن هست؟ 

 

تقدیم به جناب @MR9

 

[arminheidari 24,406]

روایتی کاربردی از قاپیدن دانش 

 

باید به درک برسیم که " فناوری و علم تقدیم نمی شود بلکه باید فناوری رو قاپید و تنها تشنگان واقعی این کار را می کنند" 

 

روایتی از کسب و ارتقا دانش پهپاد در دوران دفاع مقدس و تلاش ها برای کسب تکنولوژی بدون درنظر گرفتن محدودیت ها 

 

 

43 minutes قبل , mehran55 گفت:

انگار که به کشور چشم بادامی ها رفته باشیم ، از سر و وضع مان فهمیدند که ایرانی هستیم. پا که به مغازه هایشان می گذاشتیم ، حرفی نزده می گفتند : نداریم ، تمام کرده ایم ، مال کسی است.

حالا مثلا سر و وضعمان را شکل خودشان در می آوردیم ، رنگ پوست و چشم هایمان را چکار باید می کردیم تا بتوانیم قطعات مورد نیاز هواپیماهایمان را از فروشگاه های مدل شان بخریم ؟!

 

اما ما مگر ول کن بودیم ؟ بقول پدرم پول را روی سنگ بگذاری آب می شود. بالاخره بعد از چند روز گشت و گذار بین فروشندگانی از این دست در لندن ، افرادی را می توانستیم پیدا کنیم که سرشان فقط توی حساب و کتاب باشد. آنها حتی جنس هائی را هم که نداشتند ، با آدرس گیری از ما ، کالاهای مورد نیازمان را از همان مغازه ها و از طریق بازار سیاه خریداری می کردند.

 

ما هم پس از سالی دو سه بار تردد در خیابان های لندن ، برای خودمان توی خرید ، خبره شده بودیم. می دانستیم که کدام مغازه چه دارد و کدام نفر را باید واسطه کنیم تا کالایمان را بخرد. فرستادن شان به ایران هم مکافاتی دیگر بود که باید از راهش وارد می شدیم.

 

ما کم کم یاد گرفتیم که با حضور در نمایشگاه های گاه و بیگاه صنعت هواپیماهای بدون سرنشین ( البته از نوع تجاری - تفریحی اش ) چگونه به اطلاعات دست اول ، دست یابیم و کالاهائی با مصارف دو گانه گیر بیاوریم. ما وقتی باک های بنزینی را گیر آوردیم که توی بال ها جاسازی شده بود ، یا سرورهائی را که در بال و بدنه کارگذاری شده بود را برای بچه های کارگاه باغ شیان در ایران فرستادیم ؛ از ذوق نمی دانستند چیکار کنند.

 

از روزی که بچه ها به فکر ساخت بدنه ، با فایبرگلاس به جای یونولیت افتاده بودند ، کارمان شده بود پیدا کردن مواد پلی استری، مواد اپوکسی و پارچه ای مخصوص این کار.

 

از دیگر خوبی های نمایشگاه ها این بود که کلی کتاب و مجله و بروشور و اطلاعاتی از این دست در مورد هواپیماها گیر می آوردیم که برای بچه های باغ شیان ، حکم نان شب را داشت.

 

نکته اول 

در تکمیل این داستان باید یادآور ارزش و وظایف وزارت امور خارجه در این حوزه و انتقال فناوری شویم 

دیپلماسی فعال ولی پنهان                      لینک

 

* بخش نظامی

بخش نظامی یا همان وابسته نظامی سفارت علاوه بر حفظ امنیت سفارت، می بایست شناخت دقیق بر توان نیروهای مسلح، تجهیزات و امور مربوط به فرماندهان و وزارت دفاع یا جنگ کشور مقصد داشته باشد. ایجاد بستر برای تجارت تسلیحات نظامی یا اخطار در مورد تهدیدات نظامی یا امنیتی هم در حوزه این بخش می باشد. 

 

* بخش تجاری صنعتی

 شناخت صنایع و فناوری ها در کشور هدف این بخش است و پیرو آن بررسی و ایجاد امکان جذب و انتقال تکنولوژی و فناوری از یا به کشور هدف بررسی و فرصت و تهدید ها مستند و گزارش می شود. ایجاد بستر برای تربیت یا صدور نیروی متخصص در این بخش دیده می شود. همچنین شناخت بازارها و صدور و خرید محصولات از دیگر اهداف بخش تجاری و صنعتی است. 

   

* بخش علمی و تحصیلی

دانشگاه ها، موسسه های پژوهشی به عنوان مراکز علمی و تحقیقاتی شناسایی شده و افراد تراز اول و پروژهای نوین تحقیقاتی مدنظر قرار می گیرند. اینگونه خط سیر و نقشه راه علمی کشور تعیین و پتانسیل های کشور برای همکاری علمی و پژوهشی مشخص می گردد. همچنین ایجاد بورس های تحصیلی هدف مند و هدایت و حمایت از دانشجویان مستعد از وظایف این بخش است. دوره های حین تحصیلی و آموزشی کوتاه مدت، همایش های علمی و تهیه منابع دست اول علمی هم از کارهای اولیه محسوب می شود. 

 

نکته دوم

نمایشگاه های محلی و بین المللی نظامی                 لینک

نمایشگاه های بین المللی فقط محلی برای خریداران و فروشندگان کالا نیست، بلکه محلی عالی برای خریداران ایده هست

 

 

 

 

با تشکر از @mehran55 بابت مقالات خوبشان و تکیه برا نمایش واقعیت طلایی پیرامونمان

[arminheidari 24,406]

مدیریت بحران 4 - تلاش برای سناریو نویسی

 

ویدیویی رو جناب @HRA معرفی کردن که در خصوص سناریونویسی در مدیریت بحران ها صحبت می کرد. 

فارق از اینکه چه نگاهی به سخنران داریم، نیاز است که اهمیت شبیه سازی و پیش بینی حرکت مهره های شطرنج را به خوبی درک کنیم 

 

 

بر 12 آذر 1399 در 13:59 , arminheidari گفت:

جیم دیتور  سه مسئله اساسی را برای فهم آینده مطرح می کند که به آنها قوانین دیتور از آینده می‌گوید (Dater’s Laws of the Future).

1- قانون اول: آینده را نمی‌توان پیش بینی کرد، زیرا آینده‎ای وجود ندارد.

2- قانون دوم: هر ایده به دردبخوری در مورد آینده، باید مسخره به نظر برسد.

3- قانون سوم: ما ابزارهایمان را شکل می دهیم و سپس آنها به ما شکل می دهند.

 

نکاتی که می توان به این طرح ریزی اضافه کرد عبارتند از: 

- افراد متخصص جزئیات راه حل را کنترل کرده و وظیفه تطبیق با شرایط سازمان و قوانین نظامی را بعهده دارند بگونه ای که اصل راه حل دچار خدشه نشود. 

- در نظرگفته شود هر انتخاب و اتفاقی دارای سود و ضرر است و زاویه برخورد به آن ، فرصت یا تهدید بودن را می سازد.  

- از افرادی شخص ثالث که درگیر در ماجرا و جزئیات نیستند باید استفاده کرد تا نگاه کلی حفظ شود. 

- تجهیزات، زیرساخت ها، آمادگی و دانش افراد ابزارهای کار هستند که برای روز بحران باید آماده باشند. 

- راه حل و ایده های غیر محتمل باید ثبت و بررسی شوند. 

- ملاحظات سیاسی و یا فردی باید کنار گذشته شود. 
- گذشته راهنمای آینده است و با بررسی اتفاقات و تجربیات گذشته می توان حدس های نزدیک به واقعیت زد. 

 

 

بازی جنگ یا گیم تئوری یک ابزار مهم در استراتژی امریکا هست که باعث حرکات هوشمندانه با کمترین هزینه می شود

در یک شرایط طرف مقابل میل به کاهش بحران دارد و در یک شرایط طرف مقابل تمایل به افزایش بحران دارد

 

- درک نقاط قوت و ضعف طرف مقابل 

- درک شرایط و لزوم به افزایش یا کاهش بحران ( بحران کنترل شده)

- ابزار و نحوه مدیریت بحران 

- اولویت ها رو مبنا بذارید >>> 1- بقا ، 2- ثبات، 3- تعادل و 4- انسجام و...

 

انواع پایه سناریوها

سناریوهای جنگی

سناریوهای اقتصادی

سناریوهای سیاسی

سناریوهای فرهنگی

سناریوهای اجتماعی

سناریوهای علمی - صنعتی

از دل این سناریوهای ساده سناریوهای ترکیبی بیرون میاد که میز مدیریت بحران را طلب میکند

 

 

 

جلسه634- دکترین استراتژیکی نظامی آمریکا

 

 

ابزارهای مهم آمریکا: 

- ائتلاف و اجماع جهانی جهت پیشبرد اهداف ( چه ایجاد انزوا و چه حمایت از حمله)  >>>>    ضد استراتژی: 1- کاهش حساسیت ، 2- افزایش هزینه 

- سازمان ملل متحد و ابزار شورای امنیت                           >>>>   ضد استراتژی: 1- افکار عمومی و رسانه 2- متحدین منطقه ای 3- پیمان های جهانی و منطقه ای

- تضعیف دشمن و تضمین پیروزی پیش از نبرد                  >>>>   ضد استراتژی: 1- تقویت خود 2- تمرکز بر روی ضعف های دشمن 3- افزایش هزینه های دشمن

- درگیری در حداقل زمان ، در حداکثر بهره وری    >>>   ضد استراتژی: 1- فرسایشی شدن جنگ 2- گرفتن ابتکار عمل در روزهای ابتدایی 3- تحمل پذیری در روزهای نخست

- حفظ ابتکار عمل و مدیریت صحنه نبرد            >>>   ضد استراتژی: 1- ارتقا سطح منازعه در موقع دلخواه 2- باز کردن جبهه دیگر و غافلگیر کننده علیه دشمن (زمین بازی دلخواه)

- جنگ نیابتی و جنگ داخلی و جدایی طلبی ها  >>>   ضد استراتژی: 1-  جنگ نیابتی و استفاده از متحدین 2- حمایت از مردم و از بین بردن فرصت نفاق 3- کاهش اختلاف داخلی 

 

 

https://www.aparat.com/v/eRGEJ

مثال هایی که بحث شد

دستگیری سربازان آمریکایی                      >>>>      آمریکا تمایل به کنترل و محدود کردن بحران دارد  

اعدام شیخ نمر و داستان سفارت عربستان   >>>>      عربستان تمایل به افزایش تنش و بحران داشت 

 

 

بر 11 آذر 1399 در 21:25 , arminheidari گفت:

اگر بخواهیم بخش امنیتی نظامی سناریو سازی را در سطح کلان ایران ببینیم چند بحران را مثال زد تا توان ایران را سنجید 

 

در طرف ایران

- آیا سناریویی دفاع و پاسخ در خصوص حمله به تاسیسات هسته ای تهیه شده است؟ (حادثه نطنز و تهدید فعلی مبنی بر حمله به تاسیسات اتمی ایران)

- آیا سناریو و دستور العمل در خصوص ترور فرماندهان و مسئولان ارشد کشور پیش بینی شده است؟ ( ترور شهید سلیمانی و فخری زاده نبود این دستورالعمل را نشان داد)

- آیا تمهیدات لازم در خصوص یک حمله اتمی یا میکروبی دیده شده است؟ ( در سطح کتاب های آمادگی دفاعی فقط وجود دارد و سازمان پدافند غیرعامل)

- آیا سناریو ورود به جنگ با آمریکا در سطوح متفاوت جنگ دیده شده است؟ 

- آیا سناریویی برای تامین آب و غذای مردم در شرایط جنگ پیش بینی شده است؟ 

- آیا پیش بینی برای تحریم دریایی ایران دیده شده است؟ 

- آیا سناریو دفاع از مراکز نفتی جنوب لحاظ شده است؟ 

و ......

 

نکته: در استراتژی آمریکا برخورد و عقب راندن دشمن یکی از امر پذیرفته شده است ولی مهم است که این برخورد زمانی صورت گیرد که کمترین هزینه را به آمریکا وارد کند

وقتی وار تئوری با اطلاعات میدانی همراه میشه عملا میزان ریسک به صفر میرسه و پیروزی پیش از نبرد قطعی میشه

از این نظر تئوریسین ها و استراتژیست های امریکا بسیار در پی چابکی و تطابق با واقعیت روز هستند تا از غافلگیری و از دست دادن فرصت ها جلوگیری شود. 

از این رو تمامی ضد استراتژی ها بعد از مدت یک الی دو سال از رده خارج می شوند و نیاز به بروزرسانی و جایگزینی دارند.

این صحبت ها مربوط به سال 95 -96 است و تفاوت رفتار امریکا نشان می دهد چگونه خود را با شرایطی که ایران اماده کرده بود تطبیق و بروزرسانی کرده است. 
 

        >>>>>>>          

 

امیدوارم که این صحبت های پایه ای برای سناریونویسی در انجمن و سطح کشور شود بویژه در سطح اتاق های فکر نظامی و کشوری ایران

 

 

 

ویرایش شده در اسفند 99 توسط arminheidari

[arminheidari 24,406]

معجزه ای در راه نیست جز رویش کاشته ها
صحبت دوستی منو یاد یکی از نکات مدیریت انداخت، صحبتی که از دل حس های گوناگون جامعه ما بیرون میاد

این صحبت و جمله ها همه از دل واقعیت های پیرامون ما میان ولی چون منظم نیستن بصورت غر و ناامیدی بروز می کنن

 

در حالی که اگر این صحبت ها کنار هم درست چیده بشن قطعات یک پازل از طرح ذهنی و مشکلات جامعه را نشان می دهند. 

 

 

نقل قول

انتخابات با مهره های همیشگی و کلیشه‌ای من که دیگه داره حالم بهم میخوره ازین سیکل باطل قشنگ باید برای یک۸ سال دیگه حرص و جوش خوردن و نابودی عمرمون اماده بشیم

 

در دل این جمله چه چیز نهفته است؟؟

تکرار مکررر یک وضعیت و افراد تکراری و ایده های تکراری ؟

انتظار برای تغییر توسط فردی دیگر؟

صبر و هزینه 8 ساله که آیا بشود یا نشود؟

 

در دیدگاه مدیریتی عامل اتفاق بسیار مورد توجه هست و بارها گفته می شود که خود باید سبب ساز باشیم تا اینکه معلول انتخاب های دیگران شویم

اما چگونه؟

 

اول باید بدانیم چه می خواهیم و آینده را پیش بینی کنیم

آینده پژوهی و اندیشی بر مبنای تجربیات دیروز، نیازها امروز و خطرات فردا انجام می شود. 

 

مقاله نوشتن سناریو این گام رو معرفی کرده است.             نوشتن سناریو     لینک

 

 

 

دوم انتخاب مسیر مناسب برای رسیدن به هدف 

 

این یکی خیلی مهمه 

تو ایران همه اهداف قشنگ تعریف می کنن 

ولی تو اجرا و اولویت بندی ، پروژه و طرح رو به یک فاجعه تبدیل می کنن

انتخاب طرح با داشته ها، مالی، امکاناتی، زمانی و دانشی انجام می شود و مدام و مرحله ای اصلاح و بهبود پیدا می کند. 

این بخش نقطه اشتراک تمام شکست های پروژه ای در جهان است. 

 

تجربیات شنیداری از یک مدیر - قسمت اول                 لینک

 

 

سوم کاشتن بذر و نگهداری تا برداشت 

در آخر و ساده ترین کار گام برداشتن به سمت هدف است، بعد از آن در صورت درستی دو مورد قبل همه چیز بصورت عجیبی ساخته می شود

اینکه می گویم عجیب ، واقعا عجیب است که هر اتفاقی بهترین اتفاق در پیشبرد پروژه است. 

 

در این مرحله بذر پاشیده می شود و آبیاری می شود و در زمانی کمتر از انتظار واقعی جوانه زده و رشد می کند. 

در حقیقت با اقدام اولیه و بذر که می پاشیم سبب اتفاقات دلخواه در اینده می شویم

و ان وقت است که انتخاب های دیگران در پلن ما مشخص می شوند و در طولانی مدت انتخاب های مورد نظر ما را انجام خواهند داد. 

 

در مثال انتخابات دوستمان به 8 سال اشاره کرد و من می گویم در کمتر از 3 سال بهترین جواب از تلاش ما بدست می آید. 

برای مثال طرح شفاف سازی یا اصلاح مدیریت را بصورت ساده ارائه می دهیم

و بعد انتشار آن را در دستور کار قرار داده و سبب می شویم که ذهن دیگران و جامعه با آن آشنا شود

به تدریج فضا برای حرکت به سوی این هدف آماده شده و خواسته ها تحقق پیدا می کند. 

 

-----------------------------------------

این تاپیک تلاشی برای اصلاح مدیریت در کشور و صنایع نظامی هست و اولین گام را تغییر نگاه مدیریت با ابزار ساده و مفاهیم ساده و جذاب دیده است. 

 

تاپیک امنیت غذایی جامعه هم تاپیک ارزشمند دیگری هست که با هدف تغییر نگرش و نمایش اهمیت امنیت غذایی و راهبردی بودن این آیتم در اقتدار کشور توسط دوست خوبمان آقای @Overdose تهیه و در حال تکمیل است.     لینک

 

 

آینده را عمل امروز ما می سازد. 

اگر بفهمیم که کسی جز خودمان بارمان را حمل نمی کند، حتما حرکتی برای آینده خواهیم کرد. 

ویرایش شده در فروردین 0 توسط arminheidari

[arminheidari 24,406]

ارزیابی صبر استراتژیک 

 

انفجار شبکه برق تاسیسات غنی سازی نطنز یکی از اتفاقات ناراحت کننده ای بود که یک سوال قدیمی را زنده کرد. 

آیا عدم پاسخ ایران به حملات تروریستی اسرائیل چه در داخل و چه در سوریه توجیه دارد؟

آیا صبر استراتژیکی که مسئولان می گویند رفتار درستی است؟ 

چگونه این مفهوم قابل ارزیابی است؟ 

 

پیشتر بحث شد صبر استراتژیک چیست و در چه موقعیت هایی کاربرد دارد؟              لینک

اما کارامدی یک راه متفاوت از ماهیت آن است؟ چرا که شرایط محیطی بر کارامدی و به جا بودن راه بسیار موثر است. 

 

بر 11 آذر 1399 در 13:04 , arminheidari گفت:

صبر استراتژیک یا Strategic patience به معنای خویشتن داری ویا عدم واکنش تند به یک اتفاق با هدف استفاده از زمان برای تغییر یا گذر از شرایط باشد. 

استفاده از زمان هنگامی مهم می شود که:

1- واحد مدیریتی مشغول انجام امر مهمی باشد و هر اقدام دیگر سبب ایجاد حاشیه و آسیب با راهبرد اصلی می شود. 

2- حین حاشیه های موقت، برای عدم میدان دادن به حاشیه آن را مشمول زمان کرده و اجازه هم سطح سازی حاشیه با مدیریت داده نمی شود. 

  

 

اولین راه برای ارزیابی درست بررسی هدف گذاری اولیه و حین مسیر است که می توان به نظریه هدف گذاری رسید که به SMART معروف است و یک راه کاربردی در این زمینه است. 
 

 برای ارزیابی صبر استراتژیک، باید پارامترهای SMART را در مورد هدف گذاری بررسی نمود. در غیر اینصورت رفتار، صبر تعبیر نشده و تنها توجیه تلقی می شود. 

 

* هر امتیازی باید ارزش گذاری شود و بیش از مبلغ خاصی نباید برای ان هزینه و صبر کرد. 

تعیین هدف باید همراه با زمان باشد، یعنی بعد از گذشت زمان مشخص دیگر برای آن نمی توان صبر کرد و باید جلو رفت. 

 

* هدف بزرگ و اصلی در طی مسیر نباید گم شود و فدای ابزار گردد. 

                                         

 

* اگر اتفاقی تکرار شود ، به تدریج حکم عادت و حق را پیدا می کند و پس گرفتن و مخالفت با آن هزینه ای بسیار بیشتر دارد. 

پس چرخه عادت سازی، یعنی پاداش باید قطع یا تولید شود.

برای مثال در خصوص رفتار دشمن پاداش اشتباه بوده و در خصوص رفتار درست از ما پاداش بسیار مهم است. 

 

* هدف گذاری باید تکه تکه، قابل اندازه گیری و قابل هضم و انجام باشد. تا توجیه و یا عدم توجیه صبر بصورت مداوم ارزیابی شود. 

ارزیابی عامل مهمی در ادامه تلاش برای رسیدن به هدف دارد و سیستم را از ناامیدی در نزدیکی هدف باز می دارد. 

     

 

* در حین صبر استراتژیک باید دنبال رفع ضعف ها و پیشبرد اهداف بود. 

پیشبرد اهداف تنها راه درست شکستن صبر استراتژیک است چون موقعیت و شرایط بازی به طور کامل تغییر می کند. 

 

تکمیل ارزیابی SMART با فرض کمال

برای ارزیابی بهتر نظریه SMART،  باید فرض های ساده کننده مطرح کرد و به حداکثر مرزهای ممکن رسید. 

برای مثال اگر در مذاکره هستیم ، فرض بگیریم که خواسته های خود را تمام و کمال بدست می آوریم و فلان امتیاز را تمام کمال می دهیم

یا در یک موضوع راهبردی فرض کمال مطرح می شود که به نوک فناوری رسیده ایم 

و سوال نهایی را می پرسیم؟ آیا این همان چیزی بود که می خواستیم؟؟

 

 

فرض رسیدن به کمال کلید پرسش سوالات مهمی است که در آن ارزیابی کاملی از راهکار نشان می دهد. 

اگر چه این فرض اتفاقات پیش بینی نشده و راه های جدید در نظرگرفته نمی شود ولی ارزیابی خوبی از واقعیت انتهای راه در مقابل اهداف اولیه طرح را نشان می دهد. 

این روش همچون سناریو نویسی است و تنها در هدف گذاری باهم تفاوت دارند

مقاله مدیریت بحران 2 -  نوشتن سناریو          لینک

 

پرویز امینی در کانال شخصی خود نقدی را در این خصوص مطرح کرده است که به عنوان یک مثال ابزار ارزیابی قابل تامل است.     لینک

خلاصه صحبت این است که

نقل قول

اصل و چکیده ادعا این است که اگر به ترورها پاسخ دهیم، مذاکرات و راههای دیپلماتیک برای کاهش یا از بین بردن تحریم ها از بین خواهد رفت و اساسا اسراییلی ها برای برهم زدن مداکرات و برای جلوگیری از پایان یا کاهش تحریم ها، دست به این عملیات تروریستی می زنند.

 

در یک ازمون فکری می توان این ادعا را به یک وضعیت بسیار حداکثری گسترش داد. فرض کنیم امریکایی ها و اروپایی ها حاضر باشند همه تحریم ها رابدون هیچ چشم داشتی بردارند. همچنین همه محدودیت های هسته ای ایران نیز بردارند و مثلا هر سطحی از غنی سازی که خواستیم بتوانیم بکنیم و نظارت های سرسختانه را هم کنار بگذارند.

علاوه بر این به شکل فنی و مالی کمک کنند ما نیازهای هسته ای خود برای تامین انرژی برطرف کنیم و حداکثر با داشتن سلاح هسته ای ایران نیز موافقت و حتی به ساخت ان نیز کمک کنند.

 

در قبال این وضعیت انها تنها یک شرط بگذارند که به هر دلیل ایران حق ندارد در برابر هر گونه تعدی، تجاوز و ترور حتی با یک گلوله عملیات دفاعی و تلافی جویانه انجام دهد و چنانچه به این کار مبادرت کند، همه امتیازات سلب و همه محدودیت ها و همه تحریم ها به شکل حداکثری برخواهد گشت و احتمال حمله نظامی نیز خواهد بود.

 

آیا عاقلانه است که ایران در قبال این امتیازات بسیار رویایی این شرط را بپذیرد؟ خیلی واضح است که پذیرش این وضعیت برای هر انسان عاقل یا جامعه عاقل چقدر حماقت امیز است. چون اصل موجودیت خود را معامله کرده است و اساسا وقتی موجودیتی در کار نباشد، امکان استفاده از ان امتیازات نیز ولو رویایی ناممکن است.

 

این تحلیل اگرچه ناقص است ولی مسیر درستی را برای ارزیابی انتخاب کرده و یک نمونه ارزیابی فرض کمال محسوب می شود.

 

[arminheidari 24,406]

موانع (زدایی) زایی اداری بر سر فعالیت ها 

 

امسال به سال تولید، پشتیبانی ها، مانع زدایی ها نام گذاری شده است. 

نامی به جا بیانگر صدای ناله همه تولیدکنندگان و کسب و کارها است. 

اما چگونه می توان از این شعار به عمل رسید؟؟ 

 

سال تولید، پشتیبانی ها، مانع زدایی

 

همیشه می شنویم که در کشورهای دیگر زمان اجرایی شدن کسب و کار بسیار کمتر از ایران است ولی تمام تلاش ها نتوانسته گره اصلی را باز کند.

بر خلاف انتظار موانع اداری از مدیران رده بالا شروع نمی شود، بلکه با سنگ اندازی و وقفه در رده های جز جریان دارد. 

چابک نبودن در مقابل مسائل اولین اثر موانع اداری هست که شامل :

 

- الزامات سختگیرانه، نامتناسب و هزینه زا برای مراجعین

- پیچیده بودن و زمانگیر شدن امور اداری

- کارمند صفتی مدیران جز

 

همه این این موارد و دیگر موارد موجب بار زیادی روی دوش کارآفرین داخلی شده و این درحالی هست که الزام قوانین داخلی و خارجی برای کالای خارجی به مراتب کمتر است. 

 

برای مثال

در قراردادهای خرید خارج شرکت نفت در صورت لغو و یا اشکال قرارداد، فروشنده خارجی می تواند 95 درصد مبلغ قرارداد را به عنوان جریمه درخواست کند

این درحالی است که در قرارداد داخلی شرکت دولتی موظف به هیچ پاسخگویی نبوده و سیکل اداری تنها برای مبالغ بالای 1 میلیارد تومن ارزش استفاده دارد که آن هم با اگه و اما همراه است. 

 

این موضوع در قراردادهای فوتبالی کشور به خوبی دیده می شود که قوانین برای افراد خارجی به مراتب برتری بالایی نسبت به ایرانی ها دارد. 

علت این امر را بیشتر در منجمد بودن افکار و فرار از مسئولیت پذیری مسئولان باید جست که موارد خاص را عمومی و عادت کرده اند. 

 

 

- الزامات سختگیرانه، نامتناسب و هزینه زا برای مراجعین

در فرآیند انجام امور اداری قوانین و بندهایی وجود دارد که در صورت تایید بازرس و تحقق آنها مجوز کار داده می شود. 

این قوانین از تجربیات یا پیش بینی آینده ایجاد شده اند ولی بدلیل چابک نبودن و عدم درک بروز از وضعیت جامعه گاها به ضد هدف خود بدل می شوند.  

و شرایط با اجرای این قوانین غلط و خشک مزید بر علت شده و کارآفرین را از کرده خود پشیمان می کند. 

 

برای مثال الزام به داشتن فلان مدرک یا فلان دستگاه غیرضروری که جز بار مالی و مانعی بر سر فعالیت مورد نظر تاثیری نداشته و سبب بار مالی اولیه سنگین و عدم تحقق سودآوری کار می شود و عملا شکستی از پیش تعیین شده رقم می خورد. و وای اگر کارشناس مربوطه کمی بی شعوری داشته باشد. 

 

و این همان مثال سنگ بزرگ علامت نزدن هست که با ایجاد یک شرایط رویایی در شروع کار، هرگونه شانس موفقیت را از بین می برند.

در حالی که در یک برنامه درست بندهای ضروری مبتنی بر حداقل ها بسته می شود و بقیه الزامات باتوجه به سودآوری، میزان تولید، میزان سابقه به تدریج و در راستای بهبود کیفیت و کمیت تولید و کاهش هزینه ها الزام می شود. در حقیقت چینش الزامات از حالت بازرس و جلوگیری از تخلف به مولدی برای کمک به کارآفرین چیده می شود. 

 

نقل قول

 

داستان نگهبان

روزی لویی شانزدهم در محوطه کاخ خود مشغول قدم زدن بود که سربازی را کنار یک نیمکت در حال نگهبانی دید. از او پرسید: «تو برای چی اینجا قدم میزنی و از چی نگهبانی میدی؟

سرباز دستپاچه جواب داد: «قربان من را افسر گارد اینجا گذاشته و به من گفته خوب مراقب باشم!» لویی، افسر گارد را صدا زد و پرسید: «این سرباز چرا این جاست؟»

افسر گفت: «قربان افسر قبلی نقشه قرار گرفتن سربازها سر پستها را به من داده من هم به همان روال کار را ادامه دادم!» مادر لویی او را صدا زد و گفت: «من علت را میدانم، زمانی که تو ۳ سالت بود این نیمکت را رنگ زده بودند و پدرت به افسر گارد گفت نگهبانی را اینجا بگذارند تا تو روی نیمکت ننشینی و لباست رنگی نشود! و از آن روز ۴۱ سال می گذرد و هنوز روزانه سربازی اینجا قدم میزند!»

فلسفه عمل تمام شده، ولی عمل فاقد منطق، هنوز ادامه دارد!

 

 

 

- پیچیده بودن و زمانگیر شدن امور اداری

 

گاهی اوقات که نه ، بیشتر اوقات مسیر بروکراسی آنقدر پیچیده و طولانی می شود که هم انرژی و هم امید و هم زمان کار از دست می رود. 

شاید بی راه نباشد که دچار بلای بروکراسی شدن را بدترین دعا در حق کسی می گویند. 

 

شرکت های دولتی برای آسان تر شدن کار فرآیند و فلوچارت مسیر را تعیین می کنند، بی آنکه بدانند مسیر از پایه اشتباه هست و فرصت رسیدن به تولید را از شرکت می گیرد. در حالی که هر مسیری باید به بهبود کیفیت و کمیت تولید و درآمد شرکت منجر شود نه آنکه حجم کاغذ و یا سرمایه خوابیده را بیشتر کند. 

 

 

 

- کارمند صفتی مدیران جز

پیشتر در مقاله مسئولیت پذیری شرط اول مدیر موفق کمی بحث شد که خلاصه ای از نگاه کارمند صفتی را نشان می دهد.    لینک

 

بر 28 بهمن 1399 در 17:09 , arminheidari گفت:

در بسیاری از ارگان ها و شرکت ها نیروی کارمند صفت از جملاتی مثل 

میگه به من چه ! فلان بخش تامین کنه تا من کشور رو اداره کنم 

چرا به خودم زحمت بدم، شرایط همینطوری خوبه 

کی قدر زحمات منو میدونه که کار کنم

به اندازه حقوقم کار میکنم و کار بیشتر یعنی حقوق جداگانه و پول جداگانه 

چرا بیشتر از تایم اداری بمانم و حضور داشته باشم

باید کار مردم را به مشکل بیندازم تا قدر من رو بدونن 

همه اینجا بیسواد هستن و فقط من کار رو میدونم 

 

و ....

 

کارمندانی که در آرزوی صندلی بالاتر، بذر تکبر را در درون خود می کارند تا ارباب رجوع هرچه بیشتر در مقابلشان خم شده و خودخواهی آنان را ارضا کند

کسانی که فارغ از هر دیدگاهی با مانع زایی بر سر امور مراجعین، میز خود را به گردنه راهزنی تبدیل کرده اند. 

افرادی که سیستم های بازرسی با همه حجم خود حریفشان نشده و هیچ مجلسی آنان را استیضاح و بازخواست نمی کند و حتی تغییر حکومت هم صندلی آنان را تکان نمی دهد. 

اینان بزرگترین مشکل سیستم اداری ما هستند و مولد اول بی شعوری

 

تنها راه درمان این درد را می توان موارد زیر برشمرد: 
سنجش عملکرد کارمند بر مبنای رضایت مندی کارمندان

دخیل شدن در منافع کار 

ایجاد الگوهای درست

شایسته سالاری

 

نصیحت دوستی در بخش امور اداری،

هر کسی که وارد این اتاق می شود با کوله باری از خستگی و مشکلات آمده 

اگر کارش را راه بیندازی دعای خیرت می کند 

و اگر کارش را راه نندازی نفرینت می کند 

و با دل آزردگی مطمئن باش که دعایش در آنی اجابت می شود و تو می مانی و ان دعا 

و به شخصه هزاران بار حرفش را دیدم.

 

 

در انتها باید گفت که بخش زیادی از اتفاقات و رشد ها در کشور ناشی از 

کر بودن و استقامت بالای کارآفرینان در کشور است که نه صدای سوت ناامیدی تماشاگرنما ها را می شوند و نه از خارهای مسیر خسته می شوند. 

و آتش به اختیار عمل کردن مدیرانی هست که با تشخیص صحیح مانع فدا شدن فرصت به خاطر قوانین بی مورد و دست و پاگیر می شود هر چند برایشان مسئولیت و هزینه داشته باشد. 

 

 

اگر کار آفرین نیستیم، حداقل کمک حال باشیم تا سنگ انداز

 

تقدیم به روح بلند پرواز شهیدان احمد کاظمی، ستاری و طهرانی مقدم            لینک

 

 

 

 

ویرایش شده در اردیبهشت 0 توسط arminheidari

[arminheidari 24,406]

مدیریت صحنه نبرد

در مقاله شاید از خود بپرسید که چه ربطی به مسائل نظامی دارد؟، شاید کمی صنایع نظامی را پوشش دهد ولی اصلا با مسائل میدان نبرد جایی که خمپاره و گلوله می آید تناسبی ندارد!. مثال مدیریت صحنه نبرد در هم تنیدگی این مسائل مدیریت را در همه حوزه ها نشان می دهد و با کمی دقت متوجه می شویم که تنها اشکال عوض می شود ولی اصول پای برجا می ماند. و با این مثال خواهیم دید که آفت کارمند صفتی چگونه در میدان نبرد دامن یک ارتش را می گیرد. 

 

 

وقتی از چابک نبودن یک سیستم صحبت می کنیم، منظور عدم تناسب کیفیت خدمات و عملکرد با میزان نیرو و داشته ها هست.

در ظاهر همه چیز خوب و باشکوه است ولی هنگامی که از دور نگاه می کنیم، سیستم شبیه فیلی سنگین و کند است که هزینه جاری آن (خون در گردش) تعجب آور است. 

دفاع اولیه هم این است که سیستم بزرگ هزینه اش زیاد است ولی به جایش کارهای بسیار بزرگتری را انجام می دهد. 

در آن مقیاس این هزینه توجیه دارد. 

 

 

این صحبت برای یک ذهن کنجکاو بیشتر حکم توجیه را دارد و ذهن پویا در پی راهکاری برای یافتن راهکاری خلاقانه می گردد. 

این مقایسه ذهنی ، زمانی معنی پیدا می کند که بازدهی یک تیم چندنفره تکاور با یک لشکر پیاده مقایسه می شود. 

 

                    

        عملیات پر هزینه و پر تلفات در سواحل نرماندی (بر مبنای موج انسانی)                  عملیات سبک نیروهای تکاور در دفاع از خرمشهر ( بر مبنای خلاقیت و مهارت فردی)

 

ارتش آمریکا که با دو تجربه جنگ جهانی، جنگ کره و جنگ ویتنام، خواستار تغییر فرم حملات از موج انسانی به ضربات دقیق و حرفه ای با نیروهای تکاور شد. 

 

بزرگترین مانع و پرسش >>>>   مدیریت تعداد بالای نیروی باارزش بود که از دست یک فرد یا تیم بویژه از پشت بیسیم خارج بود. 

اما این مانع خود به انگیزه ای برای توسعه مدیریت صحنه نبرد تبدیل شد. 

تجربه طرح و برنامه ریزی در هدایت جنگنده های بریتانیایی در جنگ جهانی دوم و به طبع آن در جنگ های بعدی، بهترین سنگ بنا برای این کار بود. 

 

           

 

هدایت جنگنده های اسپیدفایر بر خلاف، هدایت نیروهای پیاده چند تفاوت بارز داشت: 

* تبحر و هوش بالای نیروی عمل کننده 

* درک نیرو از تاکتیک ها 

* توان تصمیم گیری در میدان نبرد

* مهارت بالا در اجرای تاکتیک مدنظر

 

در حقیقت نیروی عمل کننده دیگر یک ربات و اجرا کننده صرف دستورها نبود، بلکه صحنه نبرد را می دید، فکر می کرد، تصمیم می گرفت و متناسب اجرای فرمان می کرد. 

اینگونه اجرای تکنیک و بخش زیادی از تاکتیک به نیروی حاضر در صحنه سپرده میشد و فرماندهان بر حفظ و انسجام استراتژی تمرکز می کردند. 

 

به مرور مدیران باکیفیت رده پایین ابزار اصلی مدیریت صحنه نبرد شدند ولی با از دست دادن یا اشکال برای این نیروها، احتمال از هم پاشیدگی نیروها بسیار بیشتر می شد. 

چیزی که ما در دفاع مقدس شاهدش بودیم. 

امثال شهید حسن باقری با تکیه بر فرماندهان جزئی که دستورات و فرامین را به خوبی اجرا کرده و اطلاعات درستی از صحنه نبرد گزارش می کردند و در میدان تصمیم های درست را به موقع می گرفتند و عملا فشار کاری را از دوش ستاد و قرارگاه می گرفتند، توانستند عملیات های موفقی را سازماندهی کنند

و در لحظه ای که این سلسله اعصاب فرماندهی به هم خورد شکست و از همپاشیدگی ایجاد شد که مثال بارزش صحبت های شهید باقری بعد از عملیات رمضان و با تکیه بر بی تفاوتی این مدیران رده پایین است. چیزی که در عملیات رمضان سبب شکست شد تفکر کارمند صفتی بود که جای تفکر جهادی و مسئولیت پذیری را گرفته بود و این نکته خود افت هر سیستمی است.

 

لینک ویدیویی صحبت های شهید حسن باقری خطاب به فرماندهان جزء                لینک آپارت           

 

حلقه مدیریتی جزء کاملا وابسته به عملکرد، روحیه، مسئولیت پذیری و توان جسمی و روحی فرماندهان و مدیران جزء بود 

راهکار تقویت حلقه مدیرات جزء:

- آموزش مناسب و کاربردی (تربیت مدیر جزء)

- شایسته سالاری در مدیران جزء 

- استفاده از فناوری های سخت افزاری 

- تولید برنامه های نرم افزاری مدیریت صحنه نبرد

 

هر 4 مورد و موراد بیشتر توسط استراتژیست ها، هدف گذاری شد و تحولی بزرگ در نیروهای نظامی بویژه نیروهای نظامی آمریکایی ایجاد کرد. اکنون مدیریت نبرد به یک ابزار بسیار قوی و راهبردی در دفاع آمریکا محسوب می شود. 

 

اکنون دیگر اتاق مدیریت جنگ، به محلی برای مدیریت اطلاعات، کاهش حجم و بار کاری و استفاده از سخت افزار برای کاهش تمرکز بر کارهای غیرضروری شده است.

با این شرایط انسان باهوش تمرکز و وقت کافی برای کار روی موضوع اصلی و ایجاد خلاقیت خواهد داشت. 

 

       

                                        اتاق مدیریت صحنه نبرد                                   حجم بالای داده های دقیق و مدیریت اطلاعات در چشم فرماندهان عالی تا جزء

 

 

ارتباط منسجم همه نیروها با یکدیگر

 

خطر: 

با آمدن تکنولوژی صحنه نبرد چه از نوع سخت افزار و چه از نوع نرم افزار یک خطر بسیار جدی بروز می کند. 

جابجا شدن ابزار با هدف یا تکنولوژی زدگی

 

هدف از مدیریت صحنه نبرد، کاهش بار اطلاعات و انسجام در تصمیم گیری ها است تا به جای تمرکز بر کارهای غیر ضروری ، مدیران با تمرکز بیشتری ماموریت خود را پیش ببرند. 

 

مثال بارز این خطر جنگ عربستان با یمن هست که علیرغم وجود تکنولوژی های مدرن چه از نوع سخت افزاری و چه از نوع نرم افزاری، ابزار و تکنیک جای استراتژی را گرفته و نتیجه نبرد برخلاف انتظار رقم میخورد. 

 

مثال دیگری که در سازمان های اداری دیده می شود، سیستم نامه نگاری الکترونیک هست که برای کاهش زمان، بروکراسی، ردگیری مکاتبات هدف گذاری شده است ولی در عمل علاوه بر نامه سیستمی، ارباب رجوع مجبور است که نامه را بصورت کاغذی در دست گام به گام با سلسله مراتب پیگیری کند تا جواب بگیرد. 

                         

 

 

یک پرسش جدی: 

علیرغم نبود چنین سیستم مدیریت صحنه ای با فناوری بالا، چگونه حاج قاسم توانست نیروهایش را به خوبی مدیریت کند؟ 

داشتن فرماندهان جزء با مسئولیت در میدان 

 

چگونه تروریست های داعشی کیفیت بالای مدیریت نیرو را در صحنه نبرد اجرا کردند؟ 

ترکیب مدیران انسانی جز و تکنولوژی های تجاری 

 

این دو سوال و شاید مثال به خوبی نشان می دهد که مدیریت صحنه نبرد متکی بر انسان مسئولیت پذیر است و تکنولوژی تنها ابزار کاهش خطا و بار است و نه بلعکس

 

همه این موارد سبب شده که اکنون نیروهای نظامی علیرغم کاهش هزینه های خود، کیفیت، عملکرد و حتی کمیت خود را در صحنه نبرد افزایش داده و بقای خود را در رزم های آینده تضمین کنند. 

 

با یادی از دوست و برادر خوبمان جناب @MR9 که همیشه در این مباحث پیشرو و خط شکن بوده اند. 

و تقدیم به شهیدان حسن باقری و حاج قاسم سلیمانی

 

 

 

ویرایش شده در اردیبهشت 0 توسط arminheidari

[arminheidari 24,406]

مدیریت صحنه نبرد - تکمیلی

 

شاید درک بهتر از مدیریت صحنه نبرد را کسانی که شبیه سازهای تجاری استراتژیک (یا همان بازی های استراتژیک) کار کرده باشند را بهتر درک کنند. 

این شبیه سازها اگرچه برای بازی و گیم ساخته شده اند ولی پر از نکات درس آموز برای کاربرش هستند. 

 

 

معمولا در نقشه ها و طرح های تعیین شده در شبیه ساز (بازی) دو نمونه سناریو وجود دارد.

نیروهای اندک و محدود 

نیروهای پرتعداد و متنوع 

 

معمولا در نبرد های چریکی محدودیت نیرو سبب می شود تا نیروها از حداکثر کارایی خود استفاده کنند و گاها بدون تلفات و کشته ای ماموریت خود را تمام کنند. 

در حالی که در نبردهای سخت که با فتح موضع خاصی همراه است، تعداد نیروها به قدری بالا هست که کیفیت افت کرده و در هر پیشروی تلفات غیرقابل اجتناب یا سخت است. 

 

اما تلفات چگونه رخ می دهد؟ تلفات معمولا هنگامی رخ می دهد که 

- درگیری مستقیم و شاخ به شاخ

- جدا افتادن نیروها از قوای اصلی

- عدم رعایت گام های زمانی و مرحله ای در تهاجم و گریز

- عدم انطباق با تهدید آنی

- عدم تمرکز بر یک هدف و ایجاد پراکندگی 

 

 

                 

خطوط کاملا آشفته درگیری علیرغم شکسته شدن دیواره دفاعی                                                  نیروهای محدود ولی چابک

 

در تصویر بالا و خطوط شکسته به خوبی مشاهده می کنید که علیرغم شکسته شدن دیوار اصلی دفاعی، نیروها پراکنده شده و تلفات رخ می دهد. 

در این شرایط تا رسیدن به تحقق هدف، توقف حمله ممکن نیست و اگرنه هزینه های داده شده از دست می رود و دشمن سریعا خطوط خود را تعمیر و بازپس می گیرد. 

در این میان حملات ایذایی برای منحرف کردن دشمن بسیار مهم می شود ولی این حملات هم خود به قتلگاه نیروها بدل می شود. 

 

در این موارد کاربر واقعگرا می پذیرد که تلفات غیر قابل اجتناب است ولی آن را بهینه می کند. 

ولی کاربر رویایی با خود می گوید کاش چند دست و ذهن داشتم که باقی جناح ها شبیه جناح اصلی مدیریت شوند. 

و این جمله راز موفقیت مدیریت صحنه نبرد است. 

 

واقعا اگر هر واحد نیروها توسط مغزی همتراز با مغز اصلی هدایت می شد، به یک باره کیفیت حملات به دشمن بالا رفته و یک حمله هیبریدی شکل می گرفت. 

- حمله چریکی به نیروهای تنها

- حمله به خطوط لجستیک

- حمله به انبارها و نیروهای کارگر 

- حمله به دیواره دفاعی 

- تحریک نیروی مهاجم برای ورود قتلگاه از پیش تعیین شده

 

اینگونه با حداقل نیرو، زمان و  انرژی دشمنی به مراتب قوی تر را میشد زمین گیر کرد. 

 

 

در مثالی دیگر، شبیه ساز Company of Heros در ماموریت دفاع از تپه مورتین حملات همه جانبه نیروهای آلمانی به شدت باعث استیصال و تزلزل خطوط دفاعی می شود. 

در حالی که دفاع از هر جناح به شدت ساده و مدیریت نیروها قابل انجام است. 

اما حملات همزمان نیروهای مهاجم سبب پراکندگی آتش، عدم اولویت بندی اهداف، عدم جایگزینی با کشته ها و رفتارهای نامناسب در دفاع می شود که در نهایت سقوط خط را رقم می زند. 

              

 

نقشه تپه مورتین در شبیه ساز Company of Heros

 

 

 

فرق کیفیت یک نیرو را در این مثال های تاریخی بهتر می توان یافت: 

 

 

[arminheidari 24,406]

سوگیری بازماندگی

 

سوگیری بازماندگی یا Survivorship bias نوعی خطای منطقی است که با در نظر گرفتن تنها نمونه های زنده باعث خطای محاسباتی می شود. 

در این خطای منطقی با حذف ناخودآگاه شکست ها یا کشته ها، بخش اصلی مساله کنار گذاشته می شود و با یک نگاه خوشبینانه، قضاوت اشتباه رخ می دهد. 

 

معروف ترین مثال در این زمینه تلاش نیروی هوایی بریتانیا در زمان جنگ جهانی دوم برای بررسی علل سقوط هواپیماهای خود پس از حملهٔ ارتش آلمان است

 

 

مطالعه قسمت‌های گلوله خورده سعی بر تقویت این هواپیماها و نقاط ضعف آنها بکند، اما تلاش‌های آنان بدون فایده بود و تغییر محسوسی در میزان هواپیمای بازگشته ایجاد نمی‌شد. تا اینکه نیروی‌هوایی سلطنتی آمارشناسی به نام والد را جهت بررسی موضوع استخدام کردند. او پیشنهاد کرد جای مقاوم‌سازی مناطقی از هواپیما که تیر خورده‌اند باید مناطقی که اصلاً تیر نخورده‌اند را مقاوم کرد. نقاطی که هیچ وقت در هواپیماهای برگشته تیر نخوردن احتمالاً همان نقاطی هستند که اگر هواپیما تیر خورده بود قادر با بازگشت نبود.

 

هم اکنون, oldmagina گفت:

فقط یک سوال : این داستانی که نقل کردید در ادامه اش آیااین پیشنهاد مهندس جدید منجر به پایین آوردن آمار سقوط می شود ؟ 

 

بله موثر بود

این اتفاق حتی برای زخمی ها هم رخ داده بود 

برای مثال زخمی کمی وجود داشت که از ناحیه سر و گردن زخمی شده باشند. چرا که آسیب دیدگان از ناحیه سر در میدان نبرد کشته می شدند و این اهمیت کلاه انفرادی را نشان می داد. 

در حالی که بیشتر زخمی ها از ناحیه دست و پا زخمی بودند. 

مشکل این است که رویکرد گذشته‌نگر این است که بیشتر بر نمونه های زنده مانده تمرکز می کند و عامل اصلی سقوط که در این نمونه ها وجود ندارد را بررسی نمی کند. 

از این رو برای نتیجه‌گیری نیاز دارید تا به همه نمونه‌ها توجه کنید. وقتی تنها به نمونه‌های موفق نگاه می‌کنید ممکن است از رفتارها و اشتباهات مهلکی که نمونه‌های ناموفق به آن دچار شدند، غفلت کنید. شاید به همین دلیل است وقتی از آن حکیم پرسیدند “ادب از که آموختی؟” پاسخ داد: “از بی‌ادبان”.

 

منبع: لینک

 

ویرایش شده در اردیبهشت 0 توسط arminheidari

[oldmagina 9,236]

7 minutes قبل , arminheidari گفت:

سوگیری بازماندگی

 

سوگیری بازماندگی یا Survivorship bias نوعی خطای منطقی است که با در نظر گرفتن تنها نمونه های زنده باعث خطای محاسباتی می شود. 

در این خطای منطقی با حذف ناخودآگاه شکست ها یا کشته ها، بخش اصلی مساله کنار گذاشته می شود و با یک نگاه خوشبینانه، قضاوت اشتباه رخ می دهد. 

 

معروف ترین مثال در این زمینه تلاش نیروی هوایی بریتانیا در زمان جنگ جهانی دوم برای بررسی علل سقوط هواپیماهای خود پس از حملهٔ ارتش آلمان است

...

منبع: لینک

 

سلام

مطلب عالی بود .

فقط یک سوال : این داستانی که نقل کردید در ادامه اش آیااین پیشنهاد مهندس جدید منجر به پایین آوردن آمار سقوط می شود ؟ 

چون اینکه یک موضوع علت موضوع دیگر باشد یا فقط یک همزمانی باشد هم موضوع مهمی است .

ویرایش شده در اردیبهشت 0 توسط oldmagina

[arminheidari 24,406]

ابزارشناسی فن مدیر موفق

 

مسائل مدیریتی زیاد پیچیده و غریب نیستند، بلکه همان مسائل ساده ای هستند که بدلیل بزرگ شدن و زیر مجموعه دار شدن، از کنترل زمان و نگاه ما خارج می شوند. 

یکی از موضوعاتی که در ابتدا بدیهی می آید ابزارشناسی و استفاده به جا از ابزار برای کارها است. 

 

 

ابزار صنعتی متداول آچار و پیچ گوشتی و انبر و ... است که یک صنعت کار موفق ارزش هر ابزار را دانسته و زمان و مکان استفاده از ابزار را خوب تشخیص می دهد. 

در حالی که بسیاری بر استفاده از یک ابزار به جای تمامی ابزارها اصرار دارند.

استفاده از ابزار نامناسب علاوه بر انجام نشدن کار، باعث هرز و بسته شدن راه آسان آن نیز می شود. 

 

 

       >>>>>>>>>>>>>>>>>>         

 

 

نمود این اتفاق در صنایع نظامی اصرار بر استفاده از یک ابزار یا روش است که تقابل غیر منطقی تسلیحات را سبب می شود. 

دو قطبی هایی از جنس موشکی یا هوایی در ایران

                      یا هوایی یا فتح قلب ها در آمریکا 

                پول مزدور یا پیاده میدانی در عربستان 

 

        

 

نتیجه هم چیزی جز حرکت لنگ نخواهد بود بویژه در که در مسائل نظامی طرف مقابل برخلاف پیچ، شعور و آگاهی داشته و پویا عمل می کند. 

 

و در مورد ایران، دشمنانی از جنس آمریکا و اسرائیل که به شدت به سیستم یادگیرنده خود می نازند. 

 

در خصوص بهینه سازی ابزار چندین معیار وجود دارد که مهمترین آنها 

- بهینه سازی زمان و هزینه 

- تناسب ابزار با هدف 

- تنوع حداقلی ابزار بویژه برای موارد پرتکرار

 

*** در اینجا هم باید دریافت که افراط و تفریط وجود دارد

مثال تفریط  در این خصوص دو قطبی جنگنده و موشک است

مثال راهکار تفریط هم ایجاد حداقل یک جاپای قوی برای ابزارآلات عمومی است. 

مثال افراط رنج بالای محصولات متفاوت و پراکنده است. 

و مثال راهکار افراط هم تجاری سازی و استاندارد سازی جهت کاهش تنوع است

 

 

داستان سوریه برخلاف انتظار همه، همه محاسبات را بهم ریخت چه از جانب ایران و چه از جانب آمریکا و چه از جانب عربستان 

و غربی ها می گویند که اگر ابزار میدان را داشتیم سوریه را برده بودیم

و ما می گوییم اگر ابزار متنوع دستمان بود، شاید سردار دلها امروز زنده بود. 

 

 

با یادی از شهید قاسم سلیمانی 

 

ویرایش شده در اردیبهشت 0 توسط arminheidari

[arminheidari 24,406]

ابزارشناسی فن مدیر موفق - قسمت دوم

 

مثال آموزشی در خصوص ابزار شناسی در نیروهای مسلح را می توان در چند ابزار نیروی زمینی جست

تفاوت تانک، نفر بر، توپ خودکششی و پیاده 

 

 

تانک: ابزاری زرهی با قابلیت تحرک بالا جهت شکستن خطوط مستحکم دشمن 

نفربر: ابزاری زرهی با قابلیت تحرک بالا جهت رساندن امن پیاده به خطوط مد نظر

توپ خودکشش: توپخانه زرهی متحرک برای اجرای آتش بر روی خطوط دشمن

پیاده نظام: نیروی انسانی جهت پاکسازی، تثبیت و حفظ خطوط یا اماکن مد نظر

 

 

 

* تانک بهترین ابزار چابک و با اتش قوی است که می تواند با سرعت خود را به خطوط دشمن رسانده و در خطوط دشمن رخنه ایجاد کند. 

این ابزار قوی، در فاصله کم در مقابل تسلیحات ضدزره آسیب پذیر بوده و قابلیت خود را از دست می دهد. 

همچنین تانک امکان پاکسازی خطوط و شکار پیاده نظام و سنگرهای دشمن را ندارد.

 

* پیاده نظام، سربازانی چابک هست که با استفاده از فرصت ایجاد شده توسط زرهی می تواند با تسلیحات سبکی مثل نارنجک و تفنگ اقدام به پاکسازی خطوط دفاعی دشمن نماید. 

اما این پیاده نظام برای رسیدن به خطوط دشمن نیاز به پوشش دارد که به وسیله نفربرهای زرهی تامین می شود.

 

* وسایل نقلیه زرهی که سرعت بالایی داشته و نیروی پیاده را با امنیت بیشتری تا نقطه رسوخ و شکسته شده دشمن می رساند. 

 

* توپخانه هم که وظیفه اجرای آتش منحنی زن را داشته و علاوه بر انهدام اهداف غیر مستحکم، جهت محدود کردن فعالیت دشمن در حین حمله زرهی و شکستن خطوط است. چراکه آزادی عمل از نیروهای ضدزره دشمن گرفته شده و در سنگر های مستحکم خود محدود می گردد. 

 

    

 

   

 

در طول تاریخ بارها دیده شده است که این ابزارها جابجا استفاده شده و علیرغم انجام حصول نتیجه، کیفیت اجرای کار پایین آمده است. 

مثال خوب استفاده از تانک را در واحدهای زرهی آلمان نازی در حمله به فرانسه

و مثال بد را استفاده از تانک را در واحدهای زرهی شوروی در حمله آلمان می توان دید. 

 

پس از گرفتن ابتکار عمل توسط شوروی در جنگ جهانی دوم، در حمله شوروی به خطوط آلمانی، تانک های تی 34 شوروی با نزدیک شدن به خطوط آلمانی، توقف کرده و شروع به اجرای آتش بر روی خطوط آلمانی کردند. اجرای این آتش که بیشتر وظیفه توپخانه بود، برای آلمانی هایی که در خطوط مستحکم خود پنهان شده بودند، مشکل زا نبوده و تلفات زیادی ندادند ولی زمان کافی بدست اوردند تا خطوط خود را منطبق بر آرایش شوروی دوباره چینی کنند. 

در حملات پیاده شوروی بدور از حمایت زرهی، آلمانی ها کار سختی در هم شکستن این حملات نداشتن. 

در حملات صرف زرهی نیز علیرغم شکستن خطوط المان ها، بدلیل دیر رسیدن پیاده نظام، نیروهای ضدزره آلمان بدلیل کاهش فاصله توانستند تلفات خوبی به زرهی شوروی وارد کنند و تنها بعد از حملات ترکیبی بود که خطوط مستحکم آلمانی به راحتی شکسته و سقوط کرد. حملاتی که با زرهی آغاز و با پیاده پاکسازی شد و خطوط آلمانی علیرغم استحکامات و داشتن تسلیحات ضدزره بدلیل سرعت و چابکی زرهی شکسته شدند و پیاده نظام با استفاده از رخنه های ایجاد شده شروع به پاکسازی و ثبیت خطوط نمودند. 

 

 

البته شوروی به تدریج از این تجارب درس گرفت و حملات خود را موفق تر کرده و برای حملات خود سبک و روشی نوین تدوین نمود. 

اشتباهات ذکر شده برای ارتش عراق بعد از دهه از جنگ جهانی دوم مجدد رخ داد ولی با مشورت مشاوران روس و تجربیات عملیات های قبلی عملکرد خود را اصلاح کرده و دردسرهای بزرگی برای ایران ایجاد کردند. 

 

این در حالی است که استفاده زرهی توسط المان ها چه در اشغال فرانسه و چه در شمال افریقا به قدری موفق و موثر بود که متفقین زمین، اسیر و غافلگیری بسیار بالایی را متحمل شدند انهم در زمان کم و با تلفات کم آلمانی ها

 

اما باید پرسید چطور شد که آلمان اینگونه از ابزار زرهی خود بهینه استفاده کرد و سبب این پیروزی ها شد؟؟

جواب در مدیران نظامی چون گودریان بود که شیوه های درست نبرد را تدوین و آموزش دادند و در این مسیر سختی های زیادی را به جان خریدند ولی نتیجه آن را زرهی آلمان چید. 

 

هانس سریع و چالش تولید تانک برای ورماخت             لینک

 

کتاب هایی در مورد هانس گودریان و زرهی اش            لینک
 

 

بر 14 مهر 1399 در 22:14 , MR9 گفت:

ژنرال ژنرال اتو فون مانتوفیل روایت جالبی از فرمانده ارشدش ، دارد:

 

""""" او گودریان بود ، در آغاز یکّه و تنها ، اما او بود که تانک و کاربردش را بعنوان یک سلاح ارزشمند رزمی به ارتش شناساند . این کار ، مطمئناً از ستاد کل ارتش برنمی آمد ، باید گفت ، نام و مُهر شخصیت وی به مفهوم واقعی کلمه بر بدنه این سلاح  حک شده است و حقیقتاً ، این جنگ افزار ، موفقیت عملیاتی خود را به او مدیون است ."""""

  

   

 

راست : اتو فون مانتوفل  چپ : هانس گودریان 

 

 

بر 18 تیر 1397 در 22:36 , remo گفت:

Heinz Wilhelm Guderian

Father Panzer

 

                        

                                                           دانلود                                                             دانلود                                                             دانلود          

 

 

البته این ها تنها گوشه ای دانش ابزارشناسی در نیروهای زرهی هست که

توسط افرادی چون گودریان تدوین و مستند شد و آینده را تغییر داد. 

 

زوایای دیگری نیز در بخش های هوایی، زمینی، دریایی به وفور یافت می شود که می بایست مستند سازی و کاربردی شود تا در روز نیاز ماشین ابزاری رام در خدمت انسان باشد. 

تقدیم به برادر و دوست خوبمان @MR9 

[arminheidari 24,406]

تحلیلی مدیریتی بر جنگ غزه 

 

حقیقش این مطلب مربوط به جنگ غزه است ولی سعی کردم نکات رو بصورت تجارب مدیریتی بحث کنم 

چیزی که در پشت پرده جنگ شاید کمتر جلب توجه کند 

 

 

نکته اول: غافلگیری سازمان یادگیرنده 

 

ارتش و سازمان اطلاعاتی اسرائیل به عنوان یک سازمان یادگیرنده، الگوی بسیاری از مطالعات و مثال ها بوده اند. ولی جنگ غزه و شلیک 3000 موشک در کمتر از یک هفته نشان از غافلگیری و عقب ماندن این مجموعه از تحرکات یک مجموعه چریکی به نام حماس شد. 

علت چیست؟ نباید حماسی فکر کرد و نباید مساله را پیچیده دید. 

 

 

علت را در همان مسائل ساده باید جست 

1- تمرکز بر پدافند و کاهش فعالیت های اطلاعاتی و تهاجمی 

اسرائیل به شدت روی موشک های پدافندی خود کار کرد و جواب هم گرفت ولی به همان نسبت از فعالیت های اطلاعاتی و تهاجمی خود علیه حماس کاست و همین اتفاق فرصتی را فراهم کرد که حماس با تمرکز بر سلاح های هجومی ابتکار را بدست بگیرد.

اگرچه که موفقیت سامانه موشکی گنبد آهنین و سامانه تروفی قابل توجه بود ولی اکنون می توان دوباره یادآور شد که مهاجم همیشه یک گام از مدافع جلوتر است. 

2- تمرکز بیش از حد بر سوریه و ایران

اسرائیل بدلیل سیاست زدگی ، پویش اطلاعاتی خود را بر سوریه و ایران تمرکز داد که در نگاه اول بسیار موفق بود و توانست سوریه را به اتوبان موشک ها و هواپیماهای خود تبدیل کند، فرماندهانی از سپاه قدس و حزب الله را بدون هزینه انچنانی شهید کند، حتی ترورهای موفق در ایران و شهادت فرمانده سپاه قدس ، حاج قاسم را در کارنامه خود بنشاند ولی همه این ها باعث شد تمرکز بر غزه کاسته شود و غزه به عنوان یک پیروزی از پیش تعیین شده تلقی شود و امروز نتیجه آن دیده می شود. 

 

برخلاف انتظار حماس علاوه بر افزایش کمیت و کیفیت موشک های خود، اقدام به زدن اهداف بر حسب حلقه ها واردن نموده است که برای اسرائیل بی سابقه بوده است.

زدن فرودگاه ها، صنایع نفت و گاز و انرژی ، مراکز جاسوسی و فرماندهی مواردی است که باید به آنها توجه شود و نشان از رشد بسیار زیاد تفکر در حماس و جهاد اسلامی دارد. 

 

شبیه شعبده بازی که فریب دست شعبده باز را می خورید در حالی که وردست او در حال فعالیت اصلی است. 

 

 

 

نکته دوم: سیاست زدگی 

 

ضرری که نتانیاهو با سیاست زدگی خود به اسرائیل زد را هیچ کسی تا به حال متوجه نبود. اما امروز این سیاست زدگی داد تمام مقامات اسرائیل را درآورده است. سیاست زدگی که تمرکز بر سوریه و ایران را از حد نرمال خارج کرد و اسرائیل را در صحنه بین الملل از آن چهره مظلوم خارج ساخت. این اتفاق یعنی فرصتی بی نظیر به حماس برای تقویت خود داد و رشد میوه ای که امروز چیده می شود. 

 

 

پیش از این اسرائیل در هاله ای از ابهام خود را پنهان کرده بود و در پاسخ به سوال خبرنگار ها از واژه نه تایید می کنم و نه رد می کنم استفاده می کرد. 

ولی نتانیاهو با ایجاد یک فضای رسانه ای و سواستفاده انتخاباتی رفتار تبلیغاتی اسرائیل را که سال ها موفق جواب داده بود برهم زد و برای چند لحظه احساسی اسرائیل سرمایه های مهم خود را خرج کرد. 

 

اگر یادمان باشد انفجار بزرگ در کنار مرز لبنان و تبلیغات مبنی بر اینکه حزب الله حتی از تونل های خود نیز امنیت ندارد. 

رفتن 18 سرباز اسرائیلی به خاک سوریه و برگشتن 

و ...

همه همه از یاد برد که غزه چه می کند، در حالی که تونل های غزه بسیار مهم تر از تونل های حزب الله بود و اسرائیل باید با مصر برای بستن تونل ها به توافقی اساسی می رسید. 

 

نکته سوم: بی عاقبتی تمامیت خواهی

 

تندرو های اسرائیل و نتانیاهو از امدن ترامپ خوشحال بودن و معامله قرن، انتقال سفارت امریکا به بیت المقدس و تایید ترامپ بر جولان را بسیار دوست داشتند. 

ولی یادشان رفت که بازی برد و باخت همیشه ادامه دار نیست و غم و اندوه فلسطینیان کم کم جمع شده و مشتی بر سر اسرائیلی ها فرود خواهد آمد. 

 

 

نتانیاهو با تکبر از هر مذاکره و دادن امتیاز به فتح و عباس خودداری کرد، و این را به عنوان پیروزی تمام و کمال معنی کرد

ولی همین کار باعث شد که مردم کرانه باختری هر چه بیشتر از فتح و دولت خودگردان ناامید شوند و جذب تفکر مقاومت شوند و این یعنی شکل گیری شبح مقاومت در کرانه باختری که بزرگترین اتفاق بد برای اسرائیلی ها خواهد بود. بویژه که رهبر ایران دستوری مبنی بر تجهیز  فلسطینیان کرانه باختری رود اردن داده بود. 

و امروز با افزایش درگیری ها و حملات انتحاری اسرائیل متوجه می شود که انهمه امتیاز ندادن و خودخواه بودن ، تاوانش را امروز نشان می دهد. 

کرانه باختری و اعراب اسرائیلی امروز بحرانی از کنار برای اسرائیل ایجاد کرده اند که مقصر اول ان رفتار خودخواهانه تندروها در اسرائیل بوده است. 

 

بر 13 اردیبهشت 1400 در 16:27 , arminheidari گفت:

شبح مسلح شدن کرانه باختری 

 

یکی از آن مواردی که اسرائیل به شدت از آن وحشت دارد، تجهیز فلسطینیان کرانه باختری به سلاح است. 

این ترس با حمله یک جوان فلسطینی به 3 نظامی اشغالگر اسرائیلی و فرارش بیش از پیش شده است.  لینک

 

چیزی که ایران وعده پیگیری اش را داده بود و تاکید رهبر انقلاب بر مسلح کردن فلسطینی ها          لینک

اینکه چه میزان ایران در این زمینه پیشرفت کرده است، جای بحث دارد. 

 

 

نکته چهارم: مواظب خودفریبی باشیم

 

خود فریبی را چه قبل و چه در حین جنگ و چه در بعد از جنگ باید دید

قبل از جنگ و از دست دادن فرصت ها و عقب ماندن از حریف که در این جنگ بر سر اسرائیل امد 

و بعد از جنگ 2006 هم اسرائیل علیرغم تلاش برای علت یابی از شکست خود ولی یک بعدی به قضیه نگاه کرد و شکست را در تجهیزات خود دید و اقدام به توسعه سامانه های تروفی و گنبد اهنین نمود و فقط در ان زمینه ها پیشرفت کرد. 

 

 

اما باید گفت از خود فریبی حین جنگ، و مثال اینبار از اعراب است

در جنگ های اول و دوم کشورهای عربی با اسرائیل بویژه جنگ شش روزه 

ایرانیان جنگ را از دو منبع گوش می دادند، رادیو ایران و رادیو کشورهای عربی

رادیو ایران گزارش از پیروزی های اسرائیل و شکست ناصر می داد که ناراحت کننده بود 

و رادیو کشورهای عربی مدام از پیروزی های ارتش عربی ناصر میگفت 

ولی وقتی جنگ به انتها رسید و ناگهان ناصر آن صحبت ها را کرد، جوانان بسیاری بودند که دلشان شکست و امیدشان ناامید شد

انها از بیشتر از هرچیزی از شکسته شدن اعتمادشان به رادیو عربی ناراحت بودند 

و طعم شکست را بیش از سربازان مصری چشیدند 

 

 

این نکته ای مهم است که باید به ان توجه کرد، همین خود فریبی هست 

خود فریبی یعنی گفتن وارانه واقعیت که منجر به خطای رفتاری می شود 

در حالی که در ان شرایط نیاز به گفتن واقعیت هرچند سخت ولی حماسی هست، چیزی که علیرغم گفتن واقعیت نیروها را پای کار نگه دارد 

چیزی که در خیبر نیروها را برای دفاع از جزیره مجنون پای کار برد علیرغم اینکه می دانستند تانک ها از روی انها رد خواهند شد ولی رفتند و تلاششان را تا اخر انجام دادند و جزیره مجنون درست یا غلط ماند. 

 

 

نکته پنجم: تا سوت داور بازی ادامه دارد

 

علیرغم همه موفقیت های حماس و جهاد اسلامی در جنگ غزه که به نسبت جنگ های قبل و مقایسه داشته ها باید به ان اشاره کرد، اسرائیل سابقه ای دارد که هرگز نباید آن را فراموش کرد. 

حمله رمضان مصر و پیشروی مصر در صحرای سینا ارتش اسرائیل را غافلگیر کرد ولی فرماندهی مثل آرین شارون با نفوذ به خطوط مصری و استفاده از استتار و رنگ مصری ها خود را به کانال سوئز رساند و ناگهان ورق بازی را به نفع اسرائیل برگرداند و بازی باخته را به بردی بزرگ تبدیل کرد. 

 

 

نقل قول

. آریل شارون معتقد بود که فوراً بایستی به لبه شمالی دریاچه مرة الکبری که تقریباً در وسط کانال سوئز قرار دارد، حمله‌ور شده و از کانال عبور کرد. روز ۹ اکتبر نیروهای شناسایی آن‌ها شکافی را بین سپاه دوم و سوم مصر در این نقطه یافته بودند. الیعازر رئیس ستاد مشترک و حییم بار-لو فرمانده جبهه جنوبی موافق بودند که این قسمت برای عبور از سوئز ایده‌آل است اما با توجه به نیروی زرهی عظیم ذخیره مصر منتظر فرصت مناسبی برای آغاز حمله بودند که با کمترین مقاومت دشمن رو به رو شوند.

 

لذا در هر شرایطی باید توجه داشت که تا آخرین لحظات و شاید بعد از سوت پایان بازی نیز امکان برگشتن ورق بوده و نباید لحظه ای از دشمن غافل شد. 

پیروزی تنها به لبخندی و شکست تنها به لب گزیدنی جایز است که بیشتر از آن یعنی از دست دادن فرصت ها

 

 

تصویر خداد عزیزی و مارک بسنچ یک مثال قوی در ذهن ما ایرانی ها از بازگشت در لحظات آخر است

 

تقدیم به سربازان از جان گذشته مقاومت از احمد قیصر تا عماد مغنیه و حاج قاسم سلیمانی